Với đội ngũ bán hàng lên đến 700 – 800 người, Bánh kẹo Hữu Nghị đã đặt tính tuân thủ và kỷ luật của đội ngũ lên hàng đầu.
Những cú chuyển mình
Hành trình phát triển của thương hiệu Bánh kẹo Hữu Nghị có những cú chuyển mình mà nổi bật trong đó là việc nâng cấp đội ngũ bán hàng để đáp ứng nhu cầu rất lớn của khách hàng đang ngày càng gia tăng.
Tiền thân của Bánh kẹo Hữu Nghị là xí nghiệp bánh kẹo Trần Hưng Đạo, có nhiệm vụ sản xuất và đáp ứng nhu cầu tiên thụ của lãnh đạo cấp cao của nhà nước. Sau này, đơn vị này được đổi thành tên Hữu Nghị trong bối cảnh mối quan hệ giữa các nước khối xã hội chủ nghĩa.
Tháng 4/2019, sau 22 năm gắn bó với người tiêu dùng Việt, Bánh kẹo Hữu Nghị quyết định tái cấu trúc cho phù hợp với nhu cầu của thị trường sau khi cổ đông nhà nước thoái vốn.
Theo đó, công ty chính thức thay đổi bộ nhận diện, chiến lược thương hiệu với tầm nhìn trở thành thương hiệu dẫn đầu trong việc truyền tải và lan tỏa những giá trị thân thuộc của mỗi gia đình Việt ra khu vực và thế giới.
Anh Trần Ngọc Chung, Giám đốc bán hàng Bánh kẹo Hữu Nghị cho biết, trước đây, công tác marketing (tiếp thị) đóng vai trò hỗ trợ cho đội bán hàng một cách tốt nhất.
Sau cú “chuyển mình” vào năm 2019, rất nhiều dự án xây dựng lại chiến lược công ty, thương hiệu, tái cấu trúc sản phẩm liên quan đến marketing… được thực hiện. Lúc này, bộ phận marketing đã dịch chuyển vai trò từ người hỗ trợ sang người dẫn dắt. Đội bán hàng phải thực hiện theo những mục tiêu chiến lược từ bộ phận marketing và từ lãnh đạo.
Hiện nay đội bán hàng của Bánh kẹo Hữu Nghị có quy mô khoảng 700 – 800 nhân sự, từ quản lý đến nhân viên. Anh Chung cho biết, đây là một con số lớn nên ban lãnh đạo công ty xác định đặt tính tuân thủ và tính kỷ luật của đội ngũ lên hàng đầu. Để làm được điều này, công ty đã phải mất cả một quá trình.
Năm 2020, công ty có một đợt thay máu gần như toàn bộ đội ngũ bán hàng ở Hà Nội. Câu chuyện này cũng lan toả đến cả những khu vực khác, các đơn vị bắt đầu siết lại đội ngũ để triển khai. Đây có thể coi là thành công của công ty trong việc cải thiện đội ngũ, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Trải qua 24 năm, thương hiệu Bánh kẹo Hữu Nghị đã có một vị thế nhất định trên thị trường. Ngoài hai thương hiệu Tipo và Staff là đại diện cho hai dòng bánh khô và bánh tươi, công ty này còn dùng tên Hữu Nghị cho các sản phẩm truyền thống liên quan đến mùa vụ như trung thu hoặc Tết.
Trong đó, với sự khác biệt rất lớn về mặt công nghệ đến chất lượng sản phẩm nhờ công thức độc quyền, Tipo đã phủ khắp các kênh như cửa hàng tạp hoá, chuỗi siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi, … mở rộng được phạm vi thị trường lên đến hơn 10 quốc gia.
Sản phẩm bánh mì tươi Staff với công thức bánh nhân mặn độc đáo, sức tiêu thụ đã lên đến hơn 1 triệu đơn vị sản phẩm trong một ngày. Vòng quay từ nhà sản xuất đến các đại lí, các điểm bán rồi đến người dùng cuối chỉ được diễn ra trong vòng 36 tiếng và nếu ở những vùng sâu vùng xa thì được phép lên đến 48 tiếng. Đội bán hàng cũng vì vậy đóng vai trò quan trọng trong việc đẩy nhanh tốc độ vòng quay.
Với lượng nhu cầu tiêu thụ lớn như vậy, việc tạo nên một hệ thống bán hàng trọn vẹn và bảo đảm tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều rất quan trọng. Bên cạnh tính kỷ luật, Hữu Nghị cũng chú trọng xốc tinh thần cho đội ngũ.
“Hữu Nghị quan điểm, trong các thành phần tham gia trên con đường bán hàng thì công ty là bộ não, nhà phân phối là phần xương sống còn khách hàng là máu thịt”, Giám đốc bán hàng của Hữu Nghị nói trong chương trình Cafe thực chiến do CSMO tổ chức.
Cũng nhờ vậy mà trong một thời gian dài dịch bệnh diễn biến phức tạp, đội ngũ bán hàng của Hữu Nghị vẫn là những “chiến binh xông pha” để đem thực phẩm thiết yếu là các loại bánh đến cho khách hàng.
Có những thời điểm, nhân viên bán hàng thậm chí còn không có chỗ để ăn trưa nhưng để đảm bảo duy trì doanh thu, chỉ tiêu, nhân viên Hữu Nghị vẫn ra đường phục vụ khách hàng và vẫn phải đảm bảo sức khoẻ.
Để nâng cao tinh thần của nhân viên, anh Chung cho biết, đầu tiên phải tạo được sự đồng lòng của cả hệ thống, đặc biệt là trong lúc khó khăn và rủi ro.
Thách thức mới
Tuy vậy, vị giám đốc bán hàng của Hữu nghị cho biết, đội bán hàng của Hữu Nghị hiện chỉ mới chỉ đáp ứng được 30 – 40% năng lực sản xuất thực tế. Năm nay, công suất được đẩy lên mức lớn nên hệ thống cũng phải đưa ra nhiều giải pháp.
Trước đây, việc bán qua các nhà phân phối để chuyển đến các tạp hoá, kênh bán trực tiếp truyền thống, phục vụ các cơ quan tổ chức (kênh GT) chiếm 70 – 80% tỷ trọng. Đến nay, việc dịch chuyển kênh bán hàng ở Hữu Nghị rất rõ ràng. Công ty này đã đầu tư rất lớn cho các kênh khác.
Bên cạnh kênh GT, Hữu Nghị còn đưa sản phẩm vào các hệ thống siêu thị, tham gia vào các chuỗi (kênh MT). Dòng bánh tươi của Hữu Nghị đã tham gia vào các chuỗi cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc. Kênh GT và MT có sự phối hợp với nhau, song song với việc tìm cách nâng cao năng lực logistics.
Anh Chung cho biết, việc bán hàng trên các kênh trực tuyến vẫn là một bài toán chưa có lời giải tối ưu đối với Hữu Nghị, đặc biệt là đối với những sản phẩm thường ngày như bánh tươi. Khách hàng không thể mua những sản phẩm thuộc kiểu dạng ăn “chơi” nhưng phải chịu chi phí giao nhận bằng 40 – 50% giá trị sản phẩm.
Hiện nay, Hữu Nghị đang thử nghiệm kênh thương mại điện tử, đang trong quá trình xây dựng nền móng đầu tiên.
(Theo TheLeader)
